Aeron Koltuğunun Yapıcısı Siyaset ve Salgınla Boğuşuyor

Andi Owen, 2018’de mobilya şirketi Herman Miller’ı devraldığında, siyasete kapılmayı beklemiyordu. Ancak bu günlerde, görünen o ki, hiçbir baş yönetici kültür savaşlarından uzak durmuyor.

Geçtiğimiz yıl, Gap’te eski bir yönetici olan Bayan Owen, ulusu zorlayan aynı kutuplaştırıcı güçler tarafından sarsılan bir iş gücünü yumuşatmak zorunda kaldı. Michigan eyaletindeki savaş meydanındaki fabrika katında, Make America Great Again şapkalarından Black Lives Matter Tişörtlerine kadar gardırop seçenekleri çalışanlar arasında tartışmalara neden oldu. Buna cevaben, Bayan Owen, salgın ve düşen satışlarla zaten test edilmiş bir şirketi bir arada tutmaya çalıştı.

“İnsanların bir araya gelmeleri ve günün zor konularını tartışmaları için samimi konuşmalar yapmaları için fırsatlar yaratmaya çalıştık” dedi. “Bunların yeni sorunlar olduğunu sanmıyorum. Ama ister ırkla, ister kapsayıcılıkla ilgili olsun, ister bugün dünyada olup bitenlerle ilgili olsun, bunlar hakkında konuşmanız gereken her şey var. ”

Aynı zamanda, Bayan Owen, Herman Miller’ı dünya çapında ofisleri kapatan bir salgınla yönetiyor – ofis mobilyaları üreten ve lüks bir perakendeci olan Design Within Reach’e sahip bir şirket için varoluşsal bir tehdit.

Ms. Owen, sanata odaklanan bir Michigan yatılı okulu olan Interlochen Sanat Akademisi’ne gitti. Isamu Noguchi ve Charles ve Ray Eames gibi ünlü orta yüzyıl tasarımcılarının ikonik parçalarını ve Aeron sandalyesi gibi modern ofis zımbalarını üreten Herman Miller’ı ilk kez orada öğrendi.

Bayan Owen daha sonra College of William and Mary’de sanat tarihi okudu ve perakende sektöründe çalışmaya başladı. The Gap’teki bir iş, perakendecide bir dizi üst düzey rollere yol açtı ve Herman Miller’a taşınmadan önce Banana Republic markasının liderliğiyle doruğa ulaştı.

Bu röportaj, netlik sağlamak için kısaltılmış ve düzenlenmiştir.

<hr />

Bir liberal sanat derecesi almanın kariyeriniz üzerinde bir etkisi oldu mu?

Bana birçok yönden yardımcı oldu. İnsanlar hakkında çok şey öğrendim. Tarih hakkında çok şey öğrendim. Gözlem hakkında çok şey öğrendim. Şimdiye kadar sahip olduğum herhangi bir işe her zaman bir genelci ve insan doğasının bir gözlemcisi olarak yaklaştım.

Bazı insanlar hiçbir şeyde iyi olmadığımı söylerdi. Pek çok şeyde iyiyimdir. Ve bu tamam. Kendimi benden çok daha zeki insanlarla çevreledim. Ama biraz daha geniş bir bakış açım var ve beni şu ya da bu şeyi düşünmeye mecbur bırakmayan bir deneyim.

Eğitimci olan bir annem ve bu özgür ruh müzisyeni olan bir babam vardı. Ve annemin bana söylediği tek şey, “Okula gittiğinizde, neyi sevdiğinizi öğrenin. Bir kariyer için bolca vaktin olacak ve bunun hiçbir önemi olmayacak. Bu yüzden sevdiğim şeyi yapmak için gerçekten zaman harcadım ve bunun bir avantaj olduğunu düşünüyorum.

Pek çok C.E.O.’un aksine, hiçbir zaman M.B.A.

Aslında başvurdum ve kabul edildim. 30’lu yaşlarımın sonundaydım ve kabullerde bir kadınla konuşurken o “Harika. Hepsinin aileleri olduğu için bu programlarla ilgilenen çok sayıda orta yaşlı kadın yok. Ben de “Ben değilim. İyiyim. Ve sonra tabii ki hamile kaldım ve gitmedim.

Kariyerinizde standart bir M. B. A. almanın biraz zaman kaybı olduğu belirli bir noktaya gelirsiniz, çünkü yol boyunca çok fazla şey öğrendiniz. Ama geri döndüm ve Harvard’da boşlukları dolduran bir yönetici M. B.A. buldum.

Boşluk açıkça inişler ve çıkışlar yaşadı. Şirket neyi doğru yaptı ve yıllar içinde neyi yanlış yaptı?

Hisse senetlerinin her yıl bölündüğü, gerçekten çok iyi yıllar boyunca orada olacağım için yeterince şanslıydım. Ve düşüşü izlemek için oradaydım.

The Gap, insanların neye ihtiyaç duyduklarını anlamalarına yardımcı olan bir rol oynadığınızda, güvenilir editörün önemli olduğu günlerde en iyi haliydi. Erken dönemlerde çok başarılı olduk. Ama çok başarılı olduğunuzda ve değişmediğinizde korkarsınız. Risk alma yeteneği – şirketin nasıl farklı olabileceğini düşünme, kendini içeriden yeniden keşfetme – imkansız hale geldi. Ve The Gap’i geri getirmeye çalışan birçok harika insan odun parçalayıcısına beslendi.

Dijital devrim vurduğunda, işimizin çevrimiçi kısmına girdim. Ve patronlarımdan birinin bana “Hiç kimse internetten kıyafet almayacak. Bu, kariyerinin en büyük hatası olacak. Ne yapıyorsun?” O zamanlar gerçekten insanların düşünme şekli buydu.

Yeterince hızlı değişmedik. Ve müşteri ile gerçekten temasımız koptu. Geçmişte başarılı olan bir oyun kitabına güvendiğinizde ve müşterinizin nereye gittiğini anlamadığınızda, bu bir felaket reçetesidir.

The Gap’teki zamanınız, Herman Miller’da ne yaptığınız hakkındaki düşüncelerinizi nasıl şekillendirdi?

Dijitalin başındaki bir adamla röportaj yaptım. Perakendede çalışmıştı ve “Bu sektöre gelmek konusunda beni en çok neyin heyecanlandırdığını biliyor musunuz? Çöplükten yadigâr yapmaya gittiğimi hissediyorum. ”

Ben de benzer hissediyorum. Bunlar, teslim etmeyi umduğunuz ürünlerdir. Yaptığım Muz Cumhuriyeti kaşmir kazaklardan bazılarıyla, umarım birisi bunları verir. Ama yaptığımız milyonlarca ve milyonlarca tişörtün muhtemelen teslim edilmeyeceğini biliyorum.

Pandemi vurduğunda ne oldu ve bundan kurtulmanın yolunu nasıl buldunuz?

Fabrikalarımızı daha önce hiç kapatmamıştık ve birdenbire oradaydık. 12 saat içinde tüm fabrikalarımızı kapattık ve her gün kriz yönetiminde yeni bir ders oldu.

Günün sonunda oturduğum ve bu yüzden birkaç gözyaşı döktüğüm geceler oldu. Bu salgının insan bedeli sadece ölü sayısı değil, aynı zamanda insanların hayatları ve işleri, tüm sektörler yok oldu. 400 işten çıkarmayı ve [iş gücünün yaklaşık yüzde 5’i] tercih etmeyen kişileri sınırladık ve bu sayıyı olduğu gibi tutmak için elimizden gelenin en iyisini yaptık. Ama yapabileceğimizi hiç düşünmediğimiz zamanlarda yeni bir ürün de tasarladık. Bu yüzden, “Hey, şu an gerçekten berbat” ve “Bunu aşacağız. ”

Salgın sırasında temel faaliyet alanınız şaşırtıcı derecede iyi durumda. Şu anda kim bu kadar çok ofis mobilyası alıyor?

Uluslararası işimiz güçlü. Dünyanın salgından kurtulan bölgeleri – Asya’nın belirli bölgeleri, Yeni Zelanda – yollarına devam ettiler.

Şimdi, C.E.O.’ların ve alanı planlayan kişilerin sorduğu en büyük sorular şunlar: “Hey, dağıtılmış iş gücü neye benziyor? Yeni ofisimin neye benzemesi gerekiyor? ” Kesinlikle olduğu gibi olamaz. İnsanlar, çalışanların eski haline dönmesini istemiyor.

İlk başta, “Nasıl güvenli hale getirebilirim? Her yere nasıl engel koyarım? ” Şimdi konuşma, “Onu nasıl ilgi çekici bir ortam haline getirebilirim?”

Bu sorunun yanıtlarından bazıları nelerdir?

Büyüleyici bir çeşittir. Finans şirketleri, “Tam olarak ne olduğuna geri dönüyoruz. Hiçbir şeyi değiştirmeyeceğiz. “Ve sonra Silikon Vadisi’ndeki bazı teknoloji şirketleri,” Bir daha kimin ofise ihtiyacı var? ”

Bunların ikisinin de ille de cevap olduğundan emin değilim. Bu süreklilik boyunca, çoğu insan “Tanrım, insanlar neyi özlüyor?” Peki bu yenilik, yaratıcılık veya işbirliği olsun, insanların bu tür şeylere sahip olabileceği ortamları nasıl yaratırsınız? Sektöre bağlı olarak, bu ilk veya iki yıl içinde pek çok farklı çözüm göreceğimizi düşünüyorum.

Herman Miller’da, tüm ofis ortamlarımızı alıp bu zamanı, onları tamamen yenilemek için uzaktan çalışan insanlarla birlikte kullanıyoruz. Onlar bizim küçük test laboratuarlarımızdır.

Herman Miller, doğası gereği politik bir şirket değildir, peki kendi çalışanlarınız da dahil olmak üzere bu kadar çok öfke varken böyle bir anla nasıl başa çıkarsınız?

Birleşmeliyiz, konuşmalıyız. Saygı ve nezaket göstermeli ve dinlemeliyiz. Kongre Binası’nda olanlar pek de iyi değildi. Öte yandan, birbirimizi dinlediğimizden ve ortak yön bulmaya çalıştığımızdan emin olmalıyım.

Bazen Kaliforniya, Berkeley’e geri döndüğüm günleri özlüyorum ve caddede yürüyebiliyordum ve herkes aynı şekilde düşünüyordu. Ama biliyorsun, herkes Michigan’da. Bu yüzden sağdaki insanları rahat hissettirmelisiniz ve soldaki insanları rahat hissettirmelisiniz. Toplum olarak giderek daha bölücü hale geldikçe bu bir meydan okumadır. Bazen birbirinizden çok uzak olduğunuz için aynı fikirde olmamayı kabul etmeniz gerekir. Ama bizim için önemli olan saygıyı ve iyiliği teşvik etmekti.