Ryan Caldbeck’e ilk işinde, bir gün bir oda dolusu çalışanın önünde ağlayacağını söylemiş olsaydınız, size – herhangi bir şirket çalışanının küstahlığıyla – yanıldığınızı söyleyebilirdi.
Ancak çalkantılı piyasalar ile akıl sağlığı üzerine değişen ulusal konuşmalar arasında bir yerde, Bay Caldbeck’in bakış açısı değişti. 2016 yılında, finans teknolojisi şirketi CircleUp’taki 45 kişilik ekibinin yaklaşık yüzde 15’ini işten çıkardı ve gözyaşlarına boğuldu. Artık duygularını meslektaşlarıyla daha açık bir şekilde paylaştığını söyledi. Ayrıca bazen aşırıya kaçan yönetici suskunluğu ile aşırı paylaşım arasındaki çizgiyi bulmak için boğuşur.
Bay Caldbeck, “İşe gittiğim bir zaman vardı ve bir toplantıda odayı dolaşırken hafta sonunuz nasıldı diyerek odayı dolaşıyorduk ve ‘Ah, karımla zor bir kavgaya girdim’ dedim” dedi. 43 yaşında, daha önce CircleUp’ın CEO’suydu. “Herkesin ağzı düştü. Çok ileri gittiğimi fark ettim. Bu uygun değildi. İş yerinde kırılganlık bu şekilde gösterilmez.”
Yöneticiler, iyi ve kötü haberlerin nasıl verileceğini uzun süredir araştırıyorlar. Kendilerini büyük fikirleri ortaya atmak ve orta halli olanları alt etmek için eğittiler. Artık öğrenecekleri yeni bir yetenekleri var: savunmasız olma sanatı. Duygusal zeka, kırılganlık üzerine kitapları bir milyondan fazla satmış olan Brené Brown’ın “Dare to Lead” gibi en çok satan yönetim rehberleri listesinin başına yerleşti. Stanford Graduate School of Business’ta yıllardır en popüler seçmeli ders, daha yaygın olarak “Dokunaklı Duygu” olarak adlandırılan Kişilerarası Dinamikler olmuştur.
“Connect”in yazarlarından Carole Robin, “İş dünyasındaki insanlar, duygularını otoparkta bırakmak için sosyalleşirler” diyor ve “Touchy Feely”yi öğreten Carole Robin. “Artık bir nesil lider var – geleceğin gerçekten gelecek vaat eden liderleri olabilecekler – duyguların yokluğunda insanlara gerçekten ilham vermenin neredeyse imkansız olduğunu keşfettiler.”
Bu nedenle, şirketler zorlu bir ekonomik dönemden geçerken, yöneticiler çalışanlarının sadece boş takım elbise olmadıklarını bilmelerini sağlamak için yarışıyorlar. Twitter’da, anılarında ve tüm personel toplantılarında paylaştıkları duyguları olan insanlardır. Ancak çalışanları, tüm bu paylaşımların sonuçlarından her zaman faydalanmıyor. Ve bazı durumlarda, kendi mahremiyetlerinden vazgeçerek patronlarına yanıt verme konusunda kendilerini baskı altında hissediyorlar.
Uygun ve uygun olmayan işyeri güvenlik açığı arasındaki farkı belirten Bayan Robin, “TMI, istediğinizden daha fazla güvenlik açığına yol açabilir” diye ekledi.
Braden Wallake geçtiğimiz günlerde, yönettiği satış ve pazarlama şirketi HyperSocial’daki 17 çalışanından ikisini işten çıkardı. Daha sonra düşüncelerini göndermek için LinkedIn’e gitti. “Bu, şimdiye kadar paylaşacağım en savunmasız şey olacak” diye yazdı.
32 yaşındaki Bay Wallake, podcast yayıncısı Joe Rogan’a atfedilen bir liderlik yaklaşımı olan savunmasızlığa her zaman eğilimli olmuştur. Çalışanların hem profesyonel hem de kişisel yaşamlarındaki zaferler hakkında konuştuğu haftalık bir “kazanma çağrısı” düzenliyor. Ülkeyi dolaşarak kamyonetini bazı çalışanlarının garaj yollarına park etti (birkaç hafta önce işten çıkardığı işçilerden birinin evi de dahil). İki işçiyi işten çıkardıktan birkaç dakika sonra bağırmaya başladığında, bu duygusal tepkiyi saklamayı hayal bile edemiyordu. LinkedIn için ağlayan bir özçekim yaptı.
HyperSocial’ın CEO’su Braden Wallake, iki çalışanını işten çıkardıktan sonra bu fotoğrafını LinkedIn’de yayınladı.
Bay Wallake, “İnsanların oradaki her CEO’nun soğukkanlı olmadığını görmelerini istiyorum” diye yazdı. “Çalışanlarıma onları sevdiğimi söylemenin profesyonel olmadığını biliyorum. Ama kalbimin derinliklerinden, umarım ne kadar yaptığımı bilirler.”
Geri dönüş hızlı oldu. Gönderi 10.000’den fazla yorum üretti ve birçoğu, Bay Wallake’in çalışanlarının acı çektiği bir anda kendi kederini vurguladığını belirtti.
“Leading With Heart”ın yönetici koçu ve yazarlarından Edward Sullivan, “Bu ‘hepinizi kovmanın benim için ne kadar zor olduğunu bilemezsiniz’ güvenlik açığı, insanların yapmayı bırakabileceği bir şeydir, lütfen” dedi.
(İşten çıkarılan HyperSocial çalışanlarından Noah Smith, Bay Wallake’in gönderisini savunduktan sonra LinkedIn gelen kutusunun röportaj teklifleriyle dolup taştığını söyledi. hayata bakış,” diye yazdı Bay Smith.)
Son yıllarda iş liderlerinin daha insani bir yönü olan kelimeler için eski güvenilir kurumsal sanat terimlerini (düzenleme, kaldıraç, katma değer) takas ettiğini gördük. TED Konuşmaları ve Harvard Business Review’daki makaleler tarafından cesaretlendirilen yöneticiler, özgün, şeffaf ve savunmasız olmaktan bahsetmeye başladılar. Birçoğu evden çalışmaya, ekranlar aracılığıyla ekip arkadaşlarıyla etkileşime girmeye ve umutsuzca gerçek bağlantı anları aramaya başladıkça bu kelime dağarcığı genişledi.
Ancak birçok çalışan, bu duygusal konuşmalar çok ileri gittiğinde, insanların gizli tutmayı tercih ettiği şeyleri paylaşmak için baskı yaratabileceklerine dikkat çekti.
Columbia Business School’da kişisel liderlik hakkında ders veren profesör Hitendra Wadhwa, “Eski rejimde, güç, duygularınızı bir kenara koymaktan gelirdi” dedi. Daha önceki yanlış anlamaların yerini yenilerine bıraktığını da sözlerine ekledi: “Gücün ‘şu anda bunu hissediyorsam, bunu ifade etmem gerek’ten geldiğine dair yanlış anlama ile mücadele edenler var.”
Pennsylvania Üniversitesi Wharton Okulu’nda işyerinde duygular üzerine çalışan bir profesör olan Nancy Rothbard, araştırmasının, iş arasındaki çizgileri bulanıklaştıran teknolojilerin harekete geçirdiği, insanların “tam benliklerini” işe getirdiğine dair artan bir beklentiye işaret ettiğini söyledi. ve hayat. Anketler, insanların mesleki ve kişisel yaşamlarını bütünleştirmek yerine bölümlere ayırmayı tercih etme eğiliminde olduğunu gösteriyor. Ancak çoğu zaman seçeneğe sahip olduklarını hissetmezler.
Bayan Rothbard’ın araştırması, kadın ve beyaz olmayan liderlerin duygusal ifşaatlar için daha yüksek bir maliyetle karşı karşıya kalabileceğini gösteriyor. Araştırmalarından biri, kadınların meslektaşlarıyla daha fazla kişisel bilgi paylaşmalarının beklendiğini, ancak bunun yanlış yorumlanıp yorumlanmayacağını veya onlara karşı kullanılıp kullanılmayacağını merak ettiğini buldu. Bir diğeri, kişisel bilgileri farklı demografik geçmişlere sahip meslektaşlarıyla paylaşan beyaz olmayan kişilerin bu deneyimi zorlayıcı bulma olasılığının daha yüksek olduğunu buldu.
300’den fazla siyahi, Hispanik ve yeterince temsil edilmeyen profesyonellerle yaptığı ankette, çoğunun beyaz meslektaşları yerine kendi ırk geçmişlerinden gelen insanlara açılmayı tercih ettiği görüldü – yine de çoğunlukla beyaz ofislerde çalışıyorlar.
Bayan Rothbard, “İçinde bulunduğunuz grup açısından psikolojik güvenlik büyük bir fark yaratıyor” dedi.
Washington’da iletişim alanında çalışan Julie Brosnan, önceki bir işte patronuyla sabah toplantılarına hazırlandığını ve bu toplantıların aşağıdaki gibi konuları kapsadığını hatırladı: Dün gece ne yaptın? Geçen hafta sonu ne yaptın? Sonra patron aile kavgalarından, kocasından ve ilişkisinden bahsederdi.
Bayan Brosnan’ın yöneticileri, personelden “aile” olarak söz etti. Bir işçinin işi herkesin işiydi. Bayan Brosnan, tatilleri, çocukları ve aile hayatı hakkında sürekli sorular soruyordu.
“PTO’da olsaydım herkes bana gelir ve ‘Cuma günü neredeydin?’ derdi” diye hatırlıyor. “Eğer ‘dişçiye gidiyorum’ gibi olsaydım, ‘dişçide ne yaptın?’ derlerdi. Mesela bilmiyorum!”
Bazı çalışanlar, mahremiyetlerini korumaya çalışarak yaklaşımlarını işyeri arkadaşlıklarına kaydırmayı tercih ediyor. Radyoda çalışan 29 yaşındaki Owen Paterline, tıpkı hayatının diğer bölümlerinde olduğu gibi, işte tipik olarak dışa dönük ve açık olduğunu söyledi. Ancak birkaç ay önce etrafına bakındı ve terfi ettirildiğini gördüğü yaşıtları hakkında hiçbir kişisel bilgi bilmediğini fark etti.
“Bir şekilde ‘Huh, bu kişinin evli olduğunu biliyorum ama evlilikleri veya çocukları hakkında hiçbir şey bilmiyorum’ gibiydim” dedi. “Belki de flört hayatımın nasıl gittiği hakkında bir şeyler söylemeyi bırakmalıyım” dedim. Belki de daha fazla düğmeli olmalıyım. ”
Bu hassas bir denge. Pek çok yönetici, yönettikleri şirketlerin kariyerlerine başlarken alıştıkları boğucu ortamlara sahip olmadığı için rahatlıyor.
Örneğin, giyim şirketi Bonobos’un kurucu ortağı olan ve şu anda bir sosyal uygulama girişimi olan Pumpkin Pie’ı yöneten Andy Dunn, kısa süre önce çalışanlarını bir video görüşmesinde toplayarak onlara bipolar bozukluk tanısını anlattı. bu yıl çıkardığı bir kitap, “Bun Rate”.
“Bir kez yuvarlandığımda, biraz fazla paylaşım yaptım” dedi. Aramayı sonlandırdı ve hemen baş teknoloji sorumlusuna konuşmanın bir “felaket” olup olmadığını soran bir Slack mesajı gönderdi.
Yine de Bay Dunn, kendi savunmasızlığının çalışanlarından duygusal açıklamalara yol açtığını buldu. Bir kişi ona hayatının şu anki aşamasında kendini yalnız hissettiğini söyledi.
“Bana bunları farklı bir çağda mı anlatacaktı? Bilmiyorum,” diye düşündü Bay Dunn, çalışanlarının bu açıklıktan yararlandığını hissettiğini de sözlerine ekledi.
Flört uygulaması Hinge’in CEO’su Justin McLeod, şirket 2016’da iş modelini yeniden değerlendirirken ve Tinder’ın sert rekabetiyle karşı karşıya kaldığında, çalışanlarına karşı tamamen açık sözlü olmanın rahatlığını hatırladı. Bay McLeod personelinin yarısını işten çıkardı, bu yüzden ekibin geri kalanını türbülansa karşı koruyamayacağını biliyordu.
“İstediğiniz kadar şeker kaplayabilirsiniz, ancak bu, insanların liderliğe daha az güven duymasını sağlar” dedi.
Bu yazki ekonomik kargaşa, iş dünyası liderleri için yeni bir dizi duygusal zorluk sundu. Hamile kıyafetleri satan start-up Hatch’in kurucusu Ariane Goldman, ekibini kendi endişelerinden korumak ve piyasadaki düşüşler konusunda samimi olmak arasında bir denge kurmaya çalıştı.
“Ekibinizin nereden geldiğinizi anlaması gerçekten olumlu bir şey,” dedi. “Ben bir kurucu CEO’yum, sadece kiralık bir şirket silahı değil, bu yüzden o bagajı benimle masaya getiriyorum.”
Ve işgücü piyasasının güçlü olmasıyla birlikte, bazı insanlar kendilerini en rahat hissettirecek çalışma ortamlarını arayabileceklerini ve sınırları zorlayan patronları geride bırakabileceklerini fark ediyorlar.
Örneğin Bayan Brosnan, işyerindeki sınırlar konusundaki hayal kırıklıklarını dışa vuran arkadaşlarıyla bir grup sohbeti yapıyor. Bazıları, meslektaşlarının onlardan çok fazla açıklama yapmalarını istediğini düşünüyor; diğerleri, özellikle video görüşmeleri yoluyla onlarla etkileşime girdiklerinde, takım arkadaşlarından çarpıcı biçimde uzak hissediyorlar. Şimdi yeni bir işe başlayan Bayan Brosnan, sonunda bir Goldilocks pozisyonu buldu.
“Çocuğumun resimlerini paylaşmam ya da neden PTO’da olduğum hakkında konuşmam gerekeceğine dair bir beklenti yok” dedi. “Zorlamıyoruz, ancak zor bir dönemden geçiyorsanız bunu duymaya açığız ve açığız.”
New York Times haberinden çevrildi ve haberleştirildi.